Garo D. Reisyan, Autor des Fachbuches „Neuro-Organisationskultur“, über starke Unternehmenskulturen, Erfolgsrezepte für Manager und was das menschliche Gehirn damit zu tun hat.

Herr Reisyan, warum ist Unternehmenskultur für den Erfolg von Organisationen so wichtig?

Quelle: Bergadder / pixabay.com

Quelle: Bergadder / pixabay.com


Unternehmenskultur ist für den Erfolg von Organisationen von höchster Bedeutung, wie es kürzlich eine globale Studie unter 2200 Top-Managern herausstellte. Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass Kultur sogar wichtiger als Strategie sei. Ich sehe eher einen Zweiklang, wonach die Strategie in einer Kultur entsteht. Wenn aber eine Organisation eine Strategie definiert, ohne das eigene kulturelle Profil angemessen zu beachten – was wiederum Ausdruck ihrer kulturellen Verfassung ist – wird sie in der Regel scheitern. Besonders deutlich ist dies bei Mergers & Acquisitions, wo mehr als 70 Prozent der Zusammenschlüsse fehlschlagen. Als Hauptgrund gelten meist Schwierigkeiten bei der kulturellen Integration zweier Organisationen.

Heißt das, dass eine starke Unternehmenskultur auch automatisch zum Erfolg führt?

Eine „starke“ Kultur ist nicht immer von Vorteil. Als stark wird eine Kultur bezeichnet, wenn möglichst viele Menschen in einer Organisation die gleichen Einstellungen haben, das gleiche Denken und sich sehr ähnlich verhalten. Wenn alle aber dieselben „falschen“ Einstellungen haben und gemeinsam in die „falsche“ Richtung laufen ist das ein Problem. Deshalb sollten sich die Bemühungen auf die Etablierung einer „nachhaltig erfolgreichen“ Kultur richten. Unternehmen tun sich hier sehr, sehr schwer, weil es zwar viele Kulturkonzepte gibt, diese aber als zu vage empfunden werden und als schwer anwendbar gelten. Mit Neurokultur soll diese Lücke geschlossen werden.

Sie sprachen das Konzept Neurokultur an. Darin geht es auch in Ihrem Buch Neuro-Organisationskultur. Wie passen die beiden Begriffe überhaupt zusammen?

Neuro, und damit ist hier in erster Linie das Gehirn gemeint, ist vereinfachend formuliert unser Kultur-Organ. Man muss sich das so vorstellen, dass die Summe unserer Gedächtnisinhalte, wozu auch unsere Meinungen und Einstellungen gehören, in unserem Gehirn stecken. Solche Meinungen und Einstellungen – ich nenne es Vorstellungen – beeinflussen unser Verhalten immer und überall. Wenn solche Vorstellungen im Unternehmenskontext relevant werden, sprechen wir von Unternehmenskultur.

Sie beschreiben Neurokultur als ein neuartiges Konzept. Was zeichnet dieses aus?

Kulturkonzepte zielen darauf ab, menschliches Verhalten besser zu verstehen oder vorauszusagen. Wenn beides mit einer gewissen Zuversicht gelingt, kann man die Unternehmenskultur auch in eine gewünschte Richtung fortentwickeln. Neurokultur zeichnet sich nun in erster Linie dadurch aus, dass es neurowissenschaftliche Erkenntnisse dazu nutzt. Konkret sieht das Konzept ein neuartiges Modell zur Analyse und Beschreibung von Kultur vor. Dabei stütze ich mich auf drei Bausteine – Vorstellungen, Emotionen und Reflexivität. Mit deren Hilfe können zum Beispiel emotional belegte Einstellungen und Denkweisen mit destruktiver Wirkung identifiziert und beseitigt werden.

Wie kann das Konzept Managern helfen die Kultur in Unternehmen zu stärken?

Neurokultur kann helfen, ein Projekt zur Veränderung der Unternehmenskultur weitaus zuverlässiger durchzuführen, als es bisher möglich war. Neurokultur hilft Managern durch ein besseres Verständnis von Kultur, bessere Entscheidungen zu treffen – auch im Tagesgeschäft. Nicht umsonst bezeichnet Edgar Schein, Mitbegründer der Organisationspsychologie, Kultur und Führung als die zwei Seiten ein und derselben Medaille. Bessere strategische Entscheidungen, bessere Personalentscheidungen, bessere Kommunikation, bessere Einschätzung von Reaktionen – das ist mit Neurokultur möglich.

Können Sie hierzu ein Beispiel aus der Praxis nennen?

Vor etwa einem Jahr habe ich ein Projekt bei einer Firma in den Niederlanden begleitet, die ein beliebtes Reiseportal betreibt. Die Firma hat 700 Mitarbeiter und eine Fluktuation von knapp über 20 Prozent. Das kann man sich eigentlich kaum vorstellen. Hier ging es um eine Kulturveränderung hin zu mehr Mitarbeiterbindung. Nun deutet alles auf eine starke Entspannung und auf eine Fluktuation von gut fünf Prozent hin. Natürlich hat sich die Kultur noch nicht in allen Wunschbereichen gewandelt – das braucht normalerweise zwei bis drei Jahre. Aber die Mitarbeiter geben dem Unternehmen bereits Vorschusslorbeeren für den gemeinsam eingeschlagenen Weg. Und der hat nichts mit mehr Gehalt zu tun.

Das Interview führte Simon Wächter

Garo D. Reisyan

Garo D. Reisyan

Zur Person: Garo D. Reisyan blickt auf eine Berufserfahrung von rund 20 Jahren zurück. Er übernahm Führungsaufgaben bei Procter & Gamble sowie Deutsche Bahn AG und beriet Organisationen wie BASF, Benteler, Thyssen, SBB, Siemens oder Gerolsteiner. Seit 2009 ist er als selbständiger Organisationsberater tätig und begleitete diverse Corporate Fitness Projekte, Unternehmenszusammenschlüsse sowie Kulturprojekte. Garo D. Reisyan ist Autor des Buches „Neuro-Organisationskultur“, das neue Erkenntnisse aus Hirn- und Emotionsforschung integriert.

Schreiben Sie einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*