Ein Experteninterview durch IMEC – Institute for Management Education & Culture. HOEHER Holistic Management unterstützt systematisch und nachhaltig Entwicklungsziele von Unternehmen und Personen. Das zukunftsweisende Employability Management-Verständnis integriert Beratung, Training und Coaching zu bedarfsorientierten und individualisierten Umsetzungslösungen. Als anerkannter Coaching-Weiterbildungsanbieter (DBVC) zertifiziert HOEHER Holistic Management zum systemischen Business Coach am eigenen Institut.

Frau Reischenbacher und Herr Dr. Höher, Sie verfügen als geschäftsführende Inhaber des Institutes »Hoeher – Holistic Management« über langjährige Erfahrung in den Bereichen Beratung, Training und Coaching von internationalen Unternehmen und Persönlichkeiten. Welche substanziellen Veränderungen bzw. Trends haben Sie in den letzten Jahren beobachtet?

Experteninterview Hoeher Holistic Management

Experteninterview Hoeher Holistic Management

PH: Zentrale Schlüsselfaktoren sind das Managen von Unsicherheit und nicht exakt berechenbaren Entwicklungen, also der Umgang mit dynamischen und komplexen Umwelten und deren permanenter Wandel. Dazu zählen demografische Herausforderungen und der »hunt for talents« sowie Social Media und Employer Branding.
KR: Aus diesen Trends resultiert die Notwendigkeit zur Entwicklung von Ro-bustheitsfaktoren. Das meint, sich nicht umpusten zu lassen von den dauernden ‚Auf- und Abwärtsbewegungen‘. Neben dem aktuellen Gesundheitstrend sehen wir auch die Tendenz zu Traditionen und Moral. Damit wandelt sich nach unseren Beobachtungen auch das Führungsverständnis zu einem ‚Trusted Leadership‘ Ansatz.
PH: Neu ist auch, dass immer stärker eine weitgehende Abkehr von linearen Denk- und Handlungsmustern hin zu systemischen Herangehensweisen in der Unternehmensführung und Personalführung erkennbar ist. Und es geht heute um den Aufbau und den Erhalt von Beschäftigungsfähigkeit, ‚Employablity Management‘. Das ist das Motto des Jahrzehnts.

Sehen Sie hier eine besondere Herausforderung für Arbeitnehmer und Unternehmen um die notwendige Leistungsfähigkeit langfristig sicherstellen zu können?

KR: Ja, unbedingt. Die zunehmende Bedeutung von Wissen, Erfahrung und Kompetenz als Wettbewerbsfaktoren führt dazu, dass sich die Nachfrage nach Arbeitskräften unterschiedlich entwickelt. Wir rechnen damit, dass die Nachfrage nach geringer qualifizierten Arbeitskräften weiter abnehmen wird, hingegen der Bedarf an Spezialisten und Fachkräften steigt! Das bringt einen Fachkräftemangel bei gleichzeitiger steigender Arbeitslosigkeit mit sich.

Dr. Peter Hoeher & Katharina Reischenbacher

Dr. Peter Hoeher & Katharina Reischenbacher

PH: Lebenslanges Lernen, Eigeninitiative, unternehmerisches Denken, Flexibilität sind neben einem aktuellen fachlichen Wissen einige weitere der geforderten Kompetenzen. Dieses Bündel an Kompetenzen wird auch als Beschäftigungsfähigkeit oder Employability bezeichnet.
KR: Wir verstehen es als Aufgabe des Arbeitnehmers, sich um seine Beschäftigungsfähigkeit zu kümmern. Schließlich stellt dies den eigenen ‚Vermögenswert‘ dar. Zum anderen zählt es ebenfalls zu den Aufgaben eines Unternehmens, nicht nur Beschäftigungsfähigkeit zu fordern, sondern auch zu fördern. Dies erfolgt z.B. durch die veränderte Rolle der Führungskräfte als Coaches und Personalentwickler. Nur dann haben Arbeitnehmer eine Chance, ihre Beschäftigungsfähigkeit über einen längeren Zeitraum zu erhalten.
PH: Ein richtiger Burner ist das Themenfeld ‚Konnektivität‘. Es bezeichnet die neue Organisation der Menschheit in Netzwerken. Über das ‚Internet der Dinge‘ kommunizieren Menschen und Maschinen miteinander. Der wahre Impact dieses Changes liegt im Sozialen. Der Trend zur Openness öffnet Organisationen und administrative Strukturen nach außen durch ein-geforderte Transparenz. Das formt unsere Gesellschaft um. Konnektivität hat größten Einfluss auf alle anderen Megatrends.

Wenn wir näher hinschauen bei den gesellschaftlichen Trends erkennen wir folgende Entwicklungen, z.B. bei der Generation Y, erstens, die Spannung ‚Lebensgenuss versus Leistungsorientierung‘: Sie versucht, beides miteinander zu vereinbaren.

KR: Ja. Das beginnt zum einen mit der frühen Auseinandersetzung und Suche nach herausfordernden Aufgaben und Entwicklungschancen. Spaß an der Arbeit hat einen immens großen Stellenwert. Ebenso auch der Mitgestaltungsfreiraum bei Entscheidungsprozessen.
PH: Ein weiteres Ziel der Y-Generation ist die ausgewogene Balance zwischen Arbeit und Familie bzw. Privatleben. Während viele Frauen auf Grund eines veränderten Rollenverständnisses und einem ‚Female Shift‘, eines steigenden Qualifikationsniveaus und hoher Lebenshaltungskosten eine zunehmende Perspektive in Führungspositionen aufweisen, driften sie zugleich vielfach in eine Pflegefalle, in der sie nahestehende Familienangehörige umsorgen und damit für Führungspositionen z.T. nicht voll greifbar sind. Andererseits ist bei Männern eine wachsende Familienorientierung zu beobachten, was u.a. auch in der Rückbesinnung auf stabile Werte zu liegen scheint.
Drittens, Individualisierung versus gemeinsame Ziele: Der eigene Vorteil ist gekoppelt mit einer Maximierung des persönlichen Nutzens und einer hohen Leistungsorientierung. Parallel gewinnt die Orientierung an kollektiven Zielen an Bedeutung, gerade bei komplexen Aufgaben, die es als Team zu lösen gilt.
KR: Wir erkennen erste organisationale Auswirkungen. So schlagen wir z.B. vor, Führungspositionen auf Zeit zu begrenzen, um älteren Vorgesetzten den Druck zu nehmen, bis zu einem Berufsende ‚Führen zu müssen‘ und jüngeren Spezialisten die Chance zu geben, in Führungsrollen hinein zu wachsen.

Sie haben gerade den Begriff der Employability genannt. Was verstehen Sie genau hierunter?

KR: ‚Unternehmer bzw. Personalentwickler in eigener Sache‘ zu sein, ist die Basis für Employability. Sie basiert – jenseits der fachlichen Qualifikation – in hohem Maße auf überfachlichen Kompetenzen sowie grundsätzlichen Einstellungen und Haltungen. Diese sind branchenübergreifend und international gültig.

Hoeher Holistic Management

Hoeher Holistic Management

PH: Unternehmen können ihre Innovationsfähigkeit und Wettbewerbsstärke nur mit Mitarbeitenden aufrechterhalten, die den sich verändernden Anforderungen in den internationalen Märkten gewachsen sind.
Wenn in vielen Fällen keine Arbeitsplatzgarantien gegeben werden können, haben Unternehmen heute durch kulturelle, strukturelle und prozessorientierte Veränderungen die Chance, Bedingungen zu schaffen, Mitarbeitende zu sensibilisieren und fit zu machen für Employability, was einen Grundbei-trag einer ethischen Haltung aus unserer Sicht darstellen kann.

Spielt dieser Ansatz eine Rolle im allgegenwärtigen ‚hunt for talents‘?

PH: Ja, ganz deutlich. Bereits 2015 werden in Deutschland zirka drei Millionen Arbeitskräfte fehlen, insbesondere Ingenieure, Naturwissenschaftler und Handwerker. Schon heute gibt es in bestimmten Branchen und Regionen zu wenig gute Leute, so im Maschinenbau-, bei Elektro- und Fahrzeugbauingenieuren, bei examinierten Altenpflegern, Erziehern oder Ärzten.
KR: Darüber hinaus erleben wir, dass sich die Arbeitsmarktchancen für Lebensältere in den nächsten Jahren absolut verbessern. Heute schon haben wir es mit Arbeitgebern zu tun, die sich auf die Gruppe der 55- bis 76-jährigen konzentriert.
PH: Dieses Wissen wird somit an das Unternehmen gebunden. So kommen diese als Projektmentoren, Veränderungscoaches für Change-Projekte usw. zum Einsatz. Das erleben wir zum Beispiel aktuell im global betriebenen Engineering Consulting und auf dem medizinischen Sektor. Hier wird das Lebens- und Erfahrungswissen als immaterieller Vermögenswert geschätzt und genutzt.

Wie können Arbeitnehmer und Unternehmen an ihrer Employability arbeiten?

KR: Beide Seiten können an den Themenfeldern arbeiten, die eine Stärkung der Individualität ausmachen, z.B. eine Abkehr katalogbasierter Personalentwicklung hin zu individuell-nachhaltigen Lösungen an den Arbeitsplätzen. Wir sollten uns als lebenslang Lernende verstehen und an der eigenen Entwicklung und Performance arbeiten. Ebenso braucht es systemische Kenntnisse in der konnektiven Welt. Wirkungszusammenhänge begreifen und mit Komplexität derart umgehen, dass ich mich nicht verliere.
PH: Für ein Unternehmen bedeutet die Förderung der Employability der Mitarbeitenden eine Investition in ihre organisationale Wissensbasis. Zum anderen ermöglicht sie ihnen Vorteile bei der Rekrutierung von Leistungsträgern und einen flexibleren Mitarbeitereinsatz, der vorteilhaft ist z.B. in Krisenzeiten und bei Downsizing-Programmen.

Worauf kommt es in diesen Beratungen/Coachings insbesondere an? Wodurch zeichnen sich erfolgreiche Ansätze aus?

PH: Die Herausforderung für ein Gelingen des Employability-Personalkonzeptes wird unserer Meinung nach u.a. darin bestehen, über Kontextsteuerung (Kultur, Struktur, Prozesse etc., normativ, strategisch, operativ) den Erfolg sicher zustellen und die Mitarbeitenden und Führungskräfte zu motivieren, ihre Selbstmotivation zu steigern und den Mehrwert für sich zu erkennen und zu nutzen. Denn eine Einstellungsänderung individuell zu erzielen, ist aufgrund der dafür notwendigen Erfordernisse auf der Persönlichkeitsebene unter Kenntnisnahme des gegenwärtigen Forschungsstandes, z.B. der Persönlichkeitsforschung und Forschungsergebnissen aus den Neurowissenschaften, äußerst schwer zu erzielen. Hier verweisen wir u.a. auf die Arbeiten an unserem Institut.
KR: Es braucht eine Kombination aus Workshops zur Bestandsaufnahme und Meinungsbildung. Teamcoachings für Führungskräfte und Mitarbeitende und für die Umsetzung z.B. Individualcoachings.

Bieten Sie solch umfassende Konzepte und auch individuelle Lösungen?

KR: Wir implementieren in Referenzprojekten, z.B. im Krankehausmanagement und der Energiewirtschaft, in der Pharma-Industrie sowie im Finanzdienstleistungssektor, Employability-Konzepte. Sie führen in vielen Fällen zu einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und der Führungsqualität. Die jeweiligen Lösungen müssen individuell gestaltet werden, z.B. in Coaching- und Mentoring-Konzepten, die wir als hochwirksam erachten.
PH: Business Coaching bietet einen Vertrauensraum der Reflexion. Experten- und prozessorientierte Beratung als One-to-One-Verhältnis führt zu individuellen Lösungen, durch die Klienten ihre Sicherheit gebende Plattform stets neu entwickeln.

Eine letzte Frage: Haben Sie als erfahrene Business Coaches einen Ratschlag für unsere aufstrebenden Führungskräfte?

IMEC - Institut für Management Education & Culture

IMEC – Institut für Management Education & Culture

KR: Die Unternehmenskultur ist in vielen Unternehmen durch die Vermeidung von Unsicherheiten und Risiken sowie durch die Rotation von Verantwortung geprägt. Nicht selten wird in diesem Zusammenhang auch von ‚Vollkasko-Mentalitäten‘ gesprochen. Diese Werte blockieren die Bereitschaft, sich als ‚Unternehmer in eigener Sache‘ zu verstehen, der für sein Vermögen Wissen und Kompetenz verantwortlich ist. Aufstrebenden Führungskräften ist zu empfehlen, Gestalter und Akteur der eigenen Entwicklungspfade zu werden und damit das eigene Chancen Management zu erhöhen und die individuellen Talente und Möglichkeiten zu entdecken. Dieses Vermögen ist häufig bei erfolgreichen Frauen als wesentlicher Er-folgsfaktor beobachtbar.
PH: Und zu guter Letzt ein genereller Tipp:

Führung bedeutet Haltung und Handwerk. Das Handwerkszeug kann man lernen. Der Führungswille hingegen ist in der Persönlichkeit verankert und zu hinterfragen, ob ich denn in guten wie in schlechten Zeiten Menschen durch zum Teil schwieriges Fahrwasser bringen will, das ist nicht immer lustig. Und vielleicht ist ja jemand einfach ein besserer Spezialist und Experte, statt eine Führungskraft zu sein!

Das Interview führte das IMEC – Institute for Management Education & Culture // www.institut‐mec.de.

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