Zur Person:Verena Stockfisch ist Gesundheitsökonomin und Expertin für den Bereich Lean Healthcare. Sie studierte im Bachelor International Business an der European Management School und absolvierte anschließend einen Master in Gesundheitsökonomie und Health Management. Nach mehreren Jahren im Projektmanagement ist sie heute kaufmännische Geschäftsführerin der Fachklinik Klosterwald (Bad Klosterlausnitz). Mit dem Mainzer Manager spricht Frau Stockfisch über das Konzept des Lean Management, die Gesundheitsbranche und ihren persönlichen Werdegang.

 

Worauf beruht das Konzept „Lean Management“?

Die Lean-Philosophie stammt aus der japanischen Produktionsindustrie und wird stark mit dem Toyota-Produktions-System (TPS) in Verbindung gebracht. Dabei werden nach Toyota Verschwendungsarten grundsätzlich in Tätigkeiten ohne Wertschöpfung, Überforderung von Mensch und Maschine sowie asynchrones Arbeiten klassifiziert. Prozessoptimierung ist neben patientenorientierter und mitarbeiterorientierter Führung das zentrale Konzept von Lean-Management. In Kombination mit Six Sigma Methoden (Lean-Sigma) rückt neben Verschwendungsabbau zuzüglich Fehlerreduktion in den Fokus, eine ideale Kombination für die Arbeit in Kliniken.

Viele kennen den Begriff aus der Automobilindustrie. Was bedeutet Lean Management im Gesundheitswesen?

Eine der Kernaussagen von Lean ist Verschwendungsreduzierung anstelle von Leistungsverdichtung durch Konzentration auf Wertschöpfung. Krankenhäuser sind per se stark hierarchisch organisiert. Ebendiese Hierarchie bedingt massive Schnittstellenprobleme (sogenanntes Silo-Denken) und Kommunikationsbarrieren als Haupttreiber für Verschwendung. Verschwendungsarten müssen konsequent ermittelt, analysiert und abgeschafft werden. Hierzu bieten sich unter einer Vielzahl von Werkzeugen insbesondere Wertstromanalysen, Kanban, Kaizen-Methoden oder gängige QM-Standards wie Ishikawa-Diagramme und Schwimmbahnanalysen an. Die Kunst ist es, für den jeweiligen Prozess das geeignete Tool herauszufinden, um schlussendlich Aktivitäten und Arbeitsschritte in der Prozesslandschaft zu optimieren.

Ein Pfeiler des Lean Management Konzepts bezieht sich auf die Führung und die Effektivität der Mitarbeiter. Als kaufmännische Geschäftsführerin ist das einer Ihrer zentralen Aufgabenbereiche. Wie setzen Sie Ihre theoretischen und praktischen Erfahrungen im Lean Management hier um?

Es gibt kein Geheimrezept. Nachhaltiges Lean holt die Mitarbeiter dort ab, wo sie stehen. Entscheidungen sind top-down zu fällen, die Umsetzung erfolgt bottom-up unter Einbezug sämtlicher Prozesseigner. Ich persönlich arbeite nie ohne chefärztliche Unterstützung. Ein neuer Trend ist die Unterstützung von Lean Managern durch Berater für den notwendigen Paradigmenwechsel. Change Management ist derzeit populär, ersetzt jedoch meines Erachtens kaum Charisma, Energie und Leidenschaft, die ein erfolgreicher Leaner mitbringen sollte.

Kritiker des Lean Management Ansatzes bemängeln den hohen Prozessdruck und die Arbeitseinsatzflexibilität, die zu einer Überforderung der Mitarbeiter führen können. Wie sind Ihre Erfahrungen diesbezüglich?

Sowohl positiv als auch negativ. Ohne den Rückhalt aus der obersten Führungsebene und medizinischer Expertise (i. d. R. durch Chef- oder Oberärzte, idealerweise dem Ärztlichen Direktor) sterben Projekte spätestens im operativen Geschäft ab. Werden sämtliche Entscheidungsträger und Prozesseigner einbezogen, stehen sich Mitarbeiterzufriedenheit und Patientensicherheit nicht entgegen, schon gar nicht Effizienz und Ethik. Leider wird Lean Management auch instrumentalisiert, um Personalabbau zu plausibilisieren. Auch ich musste mit der Strategieplanung divergierende Einzelinteressen beobachten. Hier sollte sich der Leaner klar abgrenzen und schützen, indem vorher die Prioritäten der Klinik definiert werden.

Im Lean Healthcare Management werden Patienten als Kunden betrachtet – wo liegen hierbei die Besonderheiten?

Die größte Besonderheit ist, dass der Kunde Patient ganz klare Vorstellung von der Versorgungsqualität im mitteleuropäischen Raum des 21. Jahrhunderts hat, d. h. Qualitätsmerkmale wie Hygiene, Null-Fehlerkultur, Transparenz und Wertschätzung werden schlichtweg vorausgesetzt. Wie sollen sich Kliniken im Wettbewerb voneinander abgrenzen? Zudem stellt die gesteigerte Anspruchshaltung seitens der Patienten in Kombination mit der Stärkung von Patientenrechten Mitarbeiter sämtlicher Berufsgruppen, von der Aufnahmesekretärin bis zum Notarzt, vor große Herausforderungen. Fachkräftemangel und strukturimmanente Probleme tragen ihr Übriges bei. Viele Kliniken haben das erkannt und versuchen mitarbeiter- und patientenzentrierter zu arbeiten. Lean Management ist in Zeiten der Unterfinanzierung bzw. Kostenunterdeckung in einigen Krankenhausbereichen wie z. B. der ambulanten Notfallversorgung (um nur ein Beispiel zu nennen) der moderne Ansatz durch Fokus auf Prozess- und Opportunitätskosten.

Sie haben bereits Ihre Bachelorarbeit in diesem speziellen Bereich geschrieben – wussten Sie schon damals, dass Sie Karriere im Gesundheitsmanagement machen wollen?

Jein. Was heißt schon Karriere?! Wichtig ist der Dienst am Menschen, und das ist keine Platitude. Es gibt beispielsweise bestimmte Industriezweige für die ich nicht arbeiten würde.
Was raten Sie Studierenden, die sich für Healthcare Management interessieren?
Der Pferdefuß im Gesundheitswesen ist in meinen Augen das System der Befähigung. Es wird Quereinsteigern, die durchaus mit Weitblick frischen Wind in die Denkweise der klinikinternen Entscheidungsträger bringen können, immer noch das Berufsleben schwer gemacht. Da braucht es einen langen Atem. Ich rate jungen Menschen, mit Blick auf die berufliche Orientierung, aber auch generell im Leben, Dinge und Situationen kritisch positiv zu hinterfragen. Ständig. Ich verehre Peter Drucker (Management by Objectives) und Karl R. Popper (Falsifizierbarkeit von Wissen), versuche also stets Ideale der Wirtschaftsphilosophie zu ergründen und anzuwenden. Das ist äußerst schwierig, da die moderne Medizin evidenzbasiert und somit von Standards und Verifizierungen geprägt ist.

Welche Kurse und Personen haben Sie während Ihrer Studienzeit an der EMS wesentlich geprägt?

Definitiv Professor Heinemann. Das war Studieren auf höchstem Niveau, denn Professor Heinemann fördert neben der Vermittlung von Studieninhalten und Werten genau die von mir beschriebene Kritikfähigkeit und Kreativität, die es braucht, auch einmal über den Tellerrand zu schauen.

Welche Studieninhalte und Erfahrungen aus Ihrem Bachelorstudium an der EMS konnten Sie in Ihren Berufsalltag integrieren?/ Wie hat das Studium Sie auf den Berufseinstieg vorbereitet?
Der größte Vorteil für mich war das englischsprachige Studium und die Verfassung der Bachelorarbeit in der Fremdsprache. Zu meiner Zeit steckte Lean noch in den Kinderschuhen, und an deutschsprachige Literatur war kaum zu denken. Vorbereitet hat mich das Studium eher in den sogenannten Soft-Skills, die es für Führungspositionen braucht. Neben einer 50-Stunden-Woche in Vollzeit zu studieren, ist tatsächlich eine Herausforderung. Danach verfügt man über exzellentes Zeitmanagement.

Sie kommen aus einer Ärztefamilie – was war ausschlaggebend für Ihre Entscheidung, ein Managementstudium dem Medizinstudium vorzuziehen?

Gute Frage! Vielleicht instinktiv. Ich bin ein Wendekind: wir suchen uns unseren Weg, wie Wasser….

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