Christine Lutz, Gruppenleiterin Fluggastdienste bei der Lufthansa AG, über ständigen Wandel, Changeprozesse bei der Lufthansa und warum sie kleine Erfolge feiert.

Quelle: bykst / pixabay.com

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Frau Lutz, warum müssen sich Unternehmen überhaupt verändern, wenn sie doch bereits erfolgreich arbeiten?

Nichts ist so beständig wie der Wandel selbst. Das heißt vor allem, dass sich die äußeren Umstände, in denen ein Unternehmen arbeitet, ständig verändern. So verändern sich zum Beispiel die Märkte andauernd und auch das Kundenverhalten ist mit dem von vor 20 Jahren nicht mehr zu vergleichen. Wir müssen auf diese Veränderungen reagieren und uns anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Würden wir weitermachen wie immer, dann wären wir wohl schon längst pleite!

Sie haben bei der Lufthansa selbst einen Changeprozess begleitet. Können Sie kurz erklären, um was es dabei ging?

Der Bereich Bodenabfertigung, dessen Personal sich vor allem um die Betreuung der Passagiere beim Check-In kümmert, ist streng hierarchisch organisiert. Zu jedem Team gehört ein sogenannter Flight Manager als operative Führungskraft. Allerdings lag der Tätigkeitsschwerpunkt dieser Flight Manager bisher mehr im operativen Bereich als in der Teamführung. Das wollen wir nun ändern. Die Flight Manager sollen ihre Teams nun ganzheitlich führen und zu Führungskräften werden.

Warum ist diese Veränderung denn notwendig?

In den letzten Jahren hat sich vieles verändert. So folgt die Lufthansa einer neuen Führungsphilosophie. Wir wollen Entscheidungen nicht mehr nur streng hierarchisch von oben nach unten durchgeben, sondern auch untere Führungsebenen einbeziehen. Diese streng hierarchische Organisation im Bereich der Bodenabfertigung war somit nicht mehr zeitgemäß. Auch sind die Leitungsspannen bei den Gruppenleitern mit bis zu 500 Mitarbeitern so groß, dass die Führungsarbeit auf mehrere Schultern verteilt werden musste: Wertschätzung, Feedback, Korrektur und Information, alles Kernelemente der Führung, können nicht nur vom Gruppenleiter ausgehen. Daher muss sich die operative Führungskraft vom bisher gelebten Modell des „Klassensprechers“ zur wirklichen Führungskraft entwickeln.

Und wie versuchen Sie diese Veränderung voranzutreiben?

Wir können natürlich nicht alles auf einmal verändern. Wir haben mit dem Projekt vor drei Jahren begonnen und noch einen langen Weg vor uns. Zuerst haben wir die Flight Manager in einem großen Meeting versucht von der Notwendigkeit einer solchen Veränderung zu überzeugen. In einem weiteren Workshop haben wir dann die Wünsche und Ideen der Flight Manager mit einbezogen und so gemeinsam ein Konzept erstellt. Pro Halbjahr bilden wir nun 30 Flight Manager weiter. Diese können in dieser Zeit an Workshops teilnehmen, in denen wir gezielt an ihren Führungskompetenzen arbeiten oder aber auch konkrete Fälle gezielt mit den Gruppenleitern besprechen. Des Weiteren bieten wir ein „Coaching on the job“ an, in dem der Flight Manager zu einem Mitarbeitergespräch oder einem Teammeeting Feedback von einem Trainer erhält. Wir versuchen auch, den Führungskräften zu vermitteln, dass die Veränderung ihren Beruf werthaltiger macht.

Was sind Ihrer Meinung nach Erfolgsfaktoren in einem solchen Prozess?

Am wichtigsten ist es die Mitarbeiter mitzunehmen. Man darf ihnen die Veränderung nicht aufzwingen, sondern muss die Notwendigkeit aufzeigen und versuchen mit Argumenten zu überzeugen. Zudem muss man auch auf die Wünsche und Meinungen seiner Mitarbeiter hören und diese aktiv in den Changeprozess einbinden. Bedeutend ist es auch, dass diejenigen Führungskräfte, welche den Prozess begleiten, auch selbst die Veränderung vorleben. Hier ist die Persönlichkeit der Führungskräfte entscheidend. Wir als Gruppenleiter müssen vor allem positiv und glaubwürdig wirken und viel mit den Flight Managern reden, aber auch zuhören. Darüber hinaus ist es noch sehr wichtig offen zu sein. Der Mitarbeiter muss wissen, dass die Veränderung kommt.

Veränderungen sind meist auch von Skepsis begleitet. Mit welchen Widerständen hatten Sie zu kämpfen?

Veränderungen werden natürlich nicht von allen gleich angenommen. Einige Mitarbeiter hatten den Eindruck, dass die Gruppenleiter nur ihre Arbeit auf die Flight Manager abwälzen wollen. Andere wiederum haben die Veränderung mit der beliebten Phrase „Das haben wir aber schon immer so gemacht“ abgeschmettert. Die große Herausforderung war es also Menschen, die viele Jahre so gearbeitet haben, an neue Führungsanforderungen anzupassen. Gelichzeitig ist es wichtig, ihre bis dahin geleistete Arbeit zu wertschätzen und zu vermitteln, dass sich die Zeiten und das Umfeld geändert haben. Das heißt, es geht darum „Sinn zu vermitteln“.

Wie sind Sie mit diesen kritischen Stimmen umgegangen?

Zuerst einmal versuchen wir natürlich zu argumentieren und diese von der Notwendigkeit zu überzeugen. Zudem haben wir versucht Fans zu generieren. Wir haben aktiv nach Flight Managern gesucht, die unserem Projekt positiv gegenüber eingestellt waren und diese von unserem Konzept überzeugt. Diese fungierten schließlich als Mittler und haben so auch unsere Botschaften an Kollegen herangetragen, die uns eher skeptisch gegenüber standen. Mittlerweile ist die Anzahl der Skeptiker geringer als die der Fans und es melden sich Flight Manager, von denen wir nicht gedacht haben, dass sie sich freiwillig beteiligen werden.

Sie begleiten das Projekt bereits seit drei Jahren. Was haben Sie in dieser Zeit gelernt?

Ein Changeprozess dauert vor allem sehr lange und ist recht mühsam. Die Wissenschaft sagt, dass Change circa fünf bis zehn Jahre dauert. Mit meiner jetzigen Erfahrung finde ich dies realistisch. Man darf zu Beginn nicht zu viel wollen, sondern sollte lieber kleine Schritte machen und auch jeden noch so kleinen Erfolg feiern. So bleibt man in dem sehr langwierigen Prozess motiviert, denn oft hat man auch das Gefühl auf der Stelle zu treten. Das Projekt zeigte mir auch, dass es erfolgsentscheidend ist seine Mitarbeiter nicht nur zu überzeugen, sondern diese zu begeistern. Denn nur wenn sie positive Erfahrungen mit der Veränderung machen, unterstützen sie diese auch.

Das Interview führte Simon Wächter

Christine Lutz

Zur Person: Christine Lutz hat Jura in Bonn, Münster und Mainz studiert. Nach dem Studium sammelte sie Erfahrungen als Flugbegleiterin bei Lufthansa. Danach absolvierte sie ihre juristische Referendarzeit mit der „Wahlstation“ (viermonatiges Praktikum) in der Personalabteilung des Fliegenden Personals (Kabine und Cockpit) bei Lufthansa. Nach Abschluss der Ausbildung begann sie als Personalreferentin bei einer Tochterfirma der LH-Technik. Es folgte eine weitere HR Position bei der LSG (Lufthansa Sky Chefs). Seit nunmehr 13 Jahren führt sie operative Großgruppen (Flugbegleiter und Stationsmitarbeiter) und begleitet dort Changeprozesse.

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