Quelle: Robert Kneschke/Shutterstock


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Joachim Seibert, Geschäftsführer des Internet-Dienstleisters //SEIBERT/MEDIA, erläutert die innovative Organisationsstruktur seines Unternehmens und erklärt, warum Manager Macht abgeben müssen und Kontrollfreaks bei ihm falsch sind.

Herr Seibert, //SEIBERT/MEDIA bezeichnet sich selbst als eine agile Organisation. Was bedeutet das für Sie?

Der Begriff ist nicht so einfach zu definieren. Meiner Meinung nach ist eine agile Organisation eine Arbeitsumgebung, in der alle Kollegen auf Augenhöhe agieren, es keine Hierarchien gibt und alle Beschäftigen das Unternehmen gemeinsam steuern. Ziel ist es, die für alle sinnvollsten Entscheidungen zu treffen.

Was unterscheidet denn eine agile Organisation von einer klassischen Organisation?

Der größte Unterschied ist der Anspruch an die Selbstorganisation jedes Mitarbeiters. In unserem Unternehmen soll jeder wieder selbst Verantwortung übernehmen. Es gibt niemandem, der am Ende die Verantwortung alleine trägt, was in klassischen Organisationen meist auf den Manager zutrifft. In der agilen Organisation muss sich jeder selbst überlegen, welche Effekte sein Handeln hat und muss es entsprechend im Sinne der Organisation ausrichten. Das funktioniert aber nur, wenn die Organisation auch die entsprechenden Handlungsspielräume zur Entscheidung schafft und alle notwendigen Rahmenbedingungen klar sind.

Welche Aufgabe haben denn überhaupt noch Manager in der agilen Organisation?

Zuerst sollten wir differenzieren zwischen Management und Führung. Während Manager als „Experten“ auftreten und hauptsächlich „Dinge“ verwalten, kümmern sich Führer um die Menschen, um soziale und ethische Zusammenhänge. Letzteres ist in agilen Organisationen maßgeblich gefragt. Manager bestimmen also nicht mehr, sondern müssen vor allem unterstützen. Sie müssen in der Lage sein, zu reflektieren, wie sie den Teams helfen können und wie sie Rahmenbedingungen schaffen, damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben optimal erfüllen können. Das nennen wir auch Servant Leadership.

Bedeutet die agile Organisation für Sie als Geschäftsführer nicht auch einen Machtverlust?

Es kommt drauf an, was man unter Macht versteht. Wenn damit Kontrolle gemeint ist: Ja. Ansonsten verschieben sich eben einfach Aufgabenbereiche. Im Prinzip arbeitet man auch daran, dass das Unternehmen auch ohne einen selbst existieren kann. Erst wenn man das einigermaßen geschafft hat, ist man in der Lage, das Unternehmen wirklich inhaltlich voran zu bringen, indem man gemeinsam mit der Mitarbeiterschaft an Visionen und Strategien arbeitet. Wenn man also ein Kontrollfreak ist oder Macht im Sinne von Bestimmung über andere versteht, dann ist man in der agilen Organisation falsch.

Warum haben Sie sich denn entschieden eine agile Organisation einzuführen?

Zum einen wollen wir motivierte und zufriedene Mitarbeiter. Der Autor Dan Pink hat drei Punkte herausgestellt, die Menschen motivieren: Autonomie, Sinn und Herausforderung. Die agile Organisation versucht Mitarbeitern genau diese Freiräume zu schaffen! Zum anderen sind wir davon überzeugt, dass wir mehr erreichen können, wenn alle im Unternehmen mitdenken und sich aktiv beteiligen. Nur gemeinsam sind wir in der Lage, mit der Dynamik des Internetmarktes mithalten zu können.

Was sind denn konkrete Maßnahmen, mit denen Sie die agile Organisation im Arbeitsalltag umsetzen

Die Maßnahmen bestimmen die Mitarbeiter zuerst einmal selbst. Das können kleine Dinge sein, wie ein neuer Kollege, der sich vor kurzem bei der Parkplatzvergabe benachteiligt sah und dann anregte die Vergabe der (wenigen) festen Parkplätze im Parkhaus neu zu überdenken. Es können aber durchaus auch große Themen sein, wie zum Beispiel die Frage nach der inhaltlichen Ausrichtung des gesamten Unternehmens sein. So haben wir gemeinsam die Formulierung einer Vision erarbeitet, die dadurch auch von allen akzeptiert ist. Ein weiteres Beispiel ist die komplette Abschaffung von Jobtiteln. Diese haben in der Praxis keine Bedeutung mehr, vielmehr kann sich jeder eigene Titel frei nach Schnauze wählen. Wir geben jedem Mitarbeiter also die Gelegenheit, dort wo er seine Energie investieren will, die Unternehmensentwicklung mitzugestalten.

Und wie können die Mitarbeiter solche Themen und Ideen publik machen?

Wir haben in unserer Teeküche ein Ideen-Board installiert. Hat ein Mitarbeiter eine Idee, kann er diese dort aufhängen. Alle anderen Mitarbeiter haben dann die Gelegenheit diese zu bewerten oder Chancen und Risiken zu diesem Vorschlag zu formulieren. Einmal im Monat wählen wir dann gemeinsam die Themen aus, für die sich mindestens zwei Mitarbeiter finden, die diesen Verbesserungsvorschlag konkretisieren wollen, um dann vier Wochen später der kompletten Mitarbeiterschaft den ausgearbeiteten Vorschlag zur Abstimmung vorzulegen.

Zudem führen wir alle zwei Wochen eine Company-Happiness-Umfrage durch. Dort können die Mitarbeiter anonym auf Probleme hinweisen. Das schafft eine „Verschriftlichung des Flurfunks“. Ansonsten gibt es in den Teams selbst noch Feedback-Möglichkeiten und jeder Mitarbeiter hat ein selbstgewähltes Mentorenteam, mit dem er zusammen reflektiert. Uns ist es wichtig, möglichst viele, unterschiedliche Feedback-Kanäle zu geben, da jeder Mitarbeiter andere Mitteilungsbedürfnisse hat.

2012, also vor drei Jahren, haben Sie begonnen auf agile Organisation umzustellen. Welche Erfahrungen haben Sie seitdem gemacht?

Ich habe auf jeden Fall das Gefühl, dass unsere Mitarbeiter die Arbeit als sinnstiftender empfinden. Sie nutzen ihre Handlungsspielräume in den Projekten, die wir umsetzen, und sorgen dort für bessere Ergebnisse in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Doch die Führung einer agilen Organisation ist auch anstrengend. Denn die Umstellung ist ein zeitliches Investment und erfordert, sich mit jedem einzelnen Mitarbeiter und dessen Bedürfnissen zu beschäftigen. Eine große Herausforderung ist es, ein gutes Mittelmaß zwischen Unternehmensgestaltung und Kundenarbeit zu finden. Wenn alle nur noch damit beschäftigt sind, das Unternehmen zu gestalten, verdienen wir kein Geld mehr. Andererseits wollen wir aber auch so viele Mitarbeiter wie möglich an dem Gestaltungsprozess beteiligen.

Für welche Unternehmen ist denn Ihrer Meinung nach die agile Organisation besonders zu empfehlen und für wen nicht?

In allen Unternehmen ist die agile Organisation in gewisser Weise möglich. Dabei ist die Kunst, herauszufinden, welcher Weg zu einem passt. Eine Blaupause gibt es nicht. Sinnvoll ist es, in kleinen Schritten voranzugehen. Mit bestimmten Prinzipien wie z.B. dem Agieren auf Augenhöhe kann man auch schon im Kleinen beginnen. Prinzipiell denke ich, dass „New-Work“ eine Herausforderung ist, über die sich alle Unternehmen früher oder später Gedanken machen werden. Denn meiner Meinung nach werden die Anforderungen an die Flexibilität von Unternehmen immer mehr zunehmen und jeder wird entsprechende Rahmenbedingungen schaffen müssen, um beweglich – also agil – zu bleiben, um langfristig am Markt existieren zu können.

Das Interview führte Simon Wächter

Joachim Seibert, //SEIBERT/MEDIA

Quelle: Joachim Seibert


Zur Person: 
Joachim Seibert ist Geschäftsführer von //SEIBERT/MEDIA und überzeugter Verfechter agiler Softwareentwicklung. Er hat es sich zur Hauptaufgabe gemacht, Software-Entwicklungsteams aber insbesondere auch Unternehmen agiler zu machen und zu besserer Zusammenarbeit zu führen. Dabei liegt sein Hauptfokus auf kooperativer Führung und den Herausforderungen, gemeinsam die richtigen Entscheidungen zu treffen


Über //SEIBERT/MEDIA:
//SEIBERT/MEDIA ist seit 1996 ein professioneller Internet-Dienstleister mit Standorten in Wiesbaden und San Diego. Über 80 Mitarbeiter formen gemeinsam eigenverantwortliche, interdisziplinäre Teams in allen Bereichen der Organisation mit dem Fokus auf agiler Software-Entwicklung. //SEIBERT/MEDIA ist einer der führenden Dienstleister für Software-Werkzeuge, die Kommunikation und Kollaboration in Unternehmen fördern, und gehört zu den größten Atlassian Experts weltweit.

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